Von Beginn an digital denken

Herr Emad, Sie kommen ursprünglich aus der Finanzdienstleistung. Warum tauscht man diesen Beruf gegen Schädlingsbekämpfung?

Die Finanzdienstleistung war mit Anfang 20 meine erste harte Schule. Ich habe dort fast zehn Jahre Vertrieb, Führung, Rückschläge und vor allem Menschen kennengelernt. Später war ich Head of Sales im Mittelstand und hatte ein großartiges Team. Trotzdem wurde der Wunsch nach eigener Freiheit und Selbstverwirklichung immer lauter. Ich habe schließlich gekündigt, ohne zu wissen, was danach kommt. Nur eines wusste ich: Ich will wieder etwas Eigenes bauen.

Schädlingsbekämpfung stand auf keiner Bucketlist. Der Impuls kam von außen und klang im ersten Moment eher nach Schnapsidee. Je tiefer ich eingestiegen bin, desto klarer wurde mir: Das ist eine wirtschaftlich spannende, notwendige Branche, in der man mit Marke, Service, Vertrieb und Digitalisierung richtig viel bewegen kann. Dann hatte ich sofort Bock drauf.

Gab es einen Moment, in dem Sie diese Entscheidung bereut haben?

Keine Sekunde. Im Gegenteil. Für mich fühlte sich die Branche wie eine große grüne Wiese an. Nicht, weil vorher niemand gute Arbeit gemacht hätte, sondern weil ich als Branchenfremder an vielen Stellen keine Denkverbote hatte. Dieses vermeintlich unsexy Geschäft ein bisschen aufzurütteln, macht mir bis heute unfassbar viel Spaß.

Was haben Sie in der Schädlingsbekämpfung gesehen, das andere Unternehmer offenbar übersehen haben?

Ich maße mir ungern an zu sagen, was andere übersehen haben. Es gibt viele sehr gute Unternehmen in der Branche. Wir wollten einfach unseren eigenen Stempel draufdrücken. Von Tag eins digital denken, eine echte Marke bauen, verlässlich kommunizieren und ein Team aufbauen, das denselben Anspruch lebt. Am Ende ist es erstaunlich unspektakulär: Kunden wollen erreichbar sein, ernst genommen werden und ihr Problem sauber gelöst bekommen. Das ist das Einmaleins. Wir haben es nur in eine etwas frischere Verpackung gesteckt.

Wo lag die eigentliche Chance: bei den Margen, beim Marketing, beim Service oder bei der Digitalisierung?

In der Kombination. Unser Vorteil war, dass wir auf einer weißen Leinwand starten konnten. Wir mussten keinen jahrzehntealten Betrieb transformieren, sondern konnten das Fundament direkt so bauen, wie wir es heute brauchen.

Wie groß ist McKill heute wirtschaftlich?

Wir sind im April 2022 zu zweit in Bremen gestartet. Heute sind wir 15 Mitarbeiter und neben Bremen auch in Oldenburg, Hamburg und Köln vertreten. Darauf bin ich stolz – vor allem, weil das Wachstum nicht auf Kosten der Qualität gegangen ist. Konkrete Umsatz- oder Ergebniszahlen veröffentlichen wir bewusst nicht. Was ich sagen kann: Wir sind gesund profitabel gewachsen und haben uns wirtschaftlich eine sehr solide Basis aufgebaut. Der nächste Schritt ist für mich nicht einfach „noch mehr“, sondern stabiler, automatisierter und skalierbarer zu werden, ohne dabei das zu verlieren, weshalb Kunden und Mitarbeiter gern bei uns sind.

Schädlingsbekämpfung ist ein sehr lokales und personalintensives Geschäft. Wo liegt bei McKill überhaupt der Skaleneffekt?

Der Skaleneffekt liegt nicht darin, dass plötzlich niemand mehr zum Kunden fahren muss. Er liegt im System dahinter. Wir haben wiederkehrende B2B-Umsätze aus Wartungsverträgen, saisonales Akutgeschäft im B2C-Bereich und größere Projektgeschäfte, zum Beispiel in der Vogelabwehr. Mit jedem Standort können zentrale Prozesse wie Disposition, Einkauf, Marketing, Recruiting, Abrechnung, Dokumentation und Technologie besser genutzt werden. Gleichzeitig steigt die Dichte unserer Touren und unserer Kunden. Skalierung heißt für uns mehr Leistung pro Struktur.

McKill tritt wesentlich stärker als Marke auf als viele klassische Schädlingsbekämpfer. Wie wichtig ist Marketing für Ihren Erfolg?

Marketing war von Anfang an einer unserer stärksten Hebel. Nicht als bunte Fassade, sondern als Vertrauensvorschuss. Wer einen Schädlingsbefall hat, kauft keine Lifestyle-Sneaker – der Kunde hat meistens Stress und will schnell wissen: Wer ist seriös, wer kommt wirklich und wem kann ich die Tür öffnen? Deshalb waren Außenauftritt, Google-Bewertungen und klare Kommunikation für uns früh wichtig. Wir haben außerdem versucht, Dinge nicht immer branchenüblich zu denken. Noch vor der Gründung habe ich nachts gesehen, dass die DEHOGA mit Partnerunternehmen arbeitet. Also haben wir einfach angefragt – und waren kurz darauf Partner in Bremen. Und manchmal funktioniert Marketing auch ganz simpel: Unsere McKill-Fliegenklatschen kosten fast nichts und sorgen bei Kunden regelmäßig für ein Grinsen. Marke muss nicht immer kompliziert sein.

Wie abhängig ist Ihr Wachstum heute von Google und bezahlter Onlinewerbung?

Google ist in unserem Geschäft enorm wichtig, weil ein akutes Problem fast immer mit einer Suche beginnt. Nur bezahlt ganz oben zu stehen reicht aber nicht. Menschen überspringen Anzeigen, schauen auf organische Treffer, Bewertungen und den Gesamteindruck. Vertrauen entsteht aus dem Paket. Gleichzeitig verschiebt sich die Suche gerade spürbar: KI-Assistenten, Social Media und Empfehlungen gewinnen an Bedeutung. Deshalb denken wir Sichtbarkeit breiter. Wir produzieren beispielsweise bewusst etwas überzeichnete KI-Videos mit einer Agentur. Nicht weil eine tanzende Ratte fachlich notwendig wäre – sondern weil man auch in einer ernsten Dienstleistung mal auffallen darf.

Wer Ratten oder Bettwanzen hat, möchte das Problem schnell loswerden. Verschafft Ihnen diese Dringlichkeit eine ungewöhnlich hohe Preissetzungsmacht?

Theoretisch ja. Praktisch darf das niemals die Grundlage der Preisgestaltung sein. Wir haben unsere Kernpreise seit der Gründung sehr stabil gehalten und uns von Anfang an sowohl gegen Preisdumping als auch gegen Mondpreise entschieden. Wir sind nicht die Billigsten, wollen aber auch nicht die Notlage eines Menschen monetarisieren. Schädlingsbekämpfung hat häufig eine hygienische oder gesundheitliche Relevanz – sie muss professionell und trotzdem bezahlbar bleiben.

Wo liegt für Sie die Grenze zwischen einem angemessenen Preis und dem Ausnutzen einer Notsituation?

Die Grenze ist für mich ziemlich einfach: Würde ich meiner eigenen Familie diese Rechnung mit gutem Gefühl erklären? Wenn die Antwort nein ist, ist der Preis falsch. Leider erleben wir immer wieder dubiose Anbieter, die sich bei Google einkaufen, vor Ort Druck und Angst erzeugen und plötzlich absurde Bargeldbeträge verlangen. In den vergangenen Wochen wurde sogar unser Name und Logo auf fremden Rechnungen missbraucht, weshalb wir mehrfach die Polizei einschalten mussten. Das ist die hässliche Kehrseite einer Marke, der Menschen vertrauen – und für mich ein absolutes Armutszeugnis derjenigen, die aus Angst ein Geschäftsmodell machen.

Sie setzen auf die Vier-Tage-Woche. Funktioniert sie auch auf dem Taschenrechner – oder vor allem im Recruiting?

Bei uns funktioniert sie auf beiden Ebenen. Wir reden nicht davon, fünf Arbeitstage unverändert in vier zu quetschen. Unsere Mitarbeiter arbeiten 36 statt 40 Stunden und verteilen diese auf vier Tage. Vier Stunden Unterschied pro Woche sind in vielen klassischen Fünf-Tage-Modellen schneller verloren, als man denkt – durch Fahrten, Leerlauf oder einfach nachlassende Energie. Dafür haben unsere Leute einen kompletten zusätzlichen freien Tag für Familie, Freunde, Arzttermine oder schlicht ihr Leben. Das feiern sie zu Recht.

Welche Rolle werden Digitalisierung und KI in einer Branche spielen, bei der am Ende häufig trotzdem ein Mensch zum Kunden fahren muss?

Eine riesige – nur eben anders als in einem reinen Softwaregeschäft. Die Branche bewegt sich klar weg vom permanenten Gifteinsatz und hin zu smarterem, ereignisbasiertem Monitoring. Digitale Fallen melden Aktivitäten in Echtzeit, Touren lassen sich gezielter planen und Techniker fahren häufiger wegen eines konkreten Ereignisses statt nur wegen eines starren Kalendertermins. Wir sind bewusst nicht an einen Hersteller gekettet, sondern nehmen je nach Anwendung das beste System vom Markt. KI kommt zusätzlich bei Dokumentation, Analyse, Kommunikation, Marketing und Vertrieb zum Einsatz. Sie ersetzt nicht den Schädlingsbekämpfer – sie nimmt ihm hoffentlich möglichst viel unnötige Bürokratie ab.

Was war bislang Ihre teuerste Fehlentscheidung als Unternehmer?

Wahrscheinlich, nicht früher konsequent Unternehmer geworden zu sein. Das klingt im Rückblick leicht gesagt, aber ich habe lange in guten Positionen gearbeitet, viel gelernt und tolle Menschen begleitet. Deshalb bereue ich diese Jahre nicht. Nur habe ich heute gemerkt, wie sehr mir das Bauen, Entscheiden und Verantworten liegt. Eine spektakuläre Fehlentscheidung, bei der ich Millionen verbrannt habe, kann ich zum Glück noch nicht liefern. Vielleicht ist das auch ganz gesund nach vier Jahren Unternehmertum.

Sie führen McKill gemeinsam mit Oliver Krol. Was kann er als Unternehmer besser als Sie?

Gelassen bleiben. Ganz klar. Oli hat eine Ruhe, von der ich mir regelmäßig eine Scheibe abschneiden könnte. Dazu kommt seine fachliche Tiefe. Er ist sehr stark in seinem Bereich, ich in meinem – und wir vertrauen uns dort gegenseitig blind. Handwerk trifft Mundwerk eben. Das klingt lustig, ist aber wahrscheinlich einer unserer wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Worüber sind Sie beide bei wichtigen unternehmerischen Entscheidungen am häufigsten unterschiedlicher Meinung?

Das ist das Verrückte: Bei wirklich wichtigen Entscheidungen bislang erstaunlich selten. Wir diskutieren Details, Tempo oder den Weg dorthin, aber beim Ziel liegen wir fast immer gleich.

Stellen wir uns McKill im Jahr 2031 vor: Was für ein Unternehmen wollen Sie bis dahin aufgebaut haben?

Eines, bei dem ich durch die Tür gehe und möglichst viele der heutigen Gesichter noch sehe – nur mit ein paar mehr Falten, Verantwortung und hoffentlich Gehalt. Natürlich wollen wir wachsen, weitere Regionen erschließen und technologisch vorne bleiben. Aber ich will kein Unternehmen bauen, das nur auf einer Umsatzkurve gut aussieht. 2031 soll McKill gesund profitabel sein, eine starke Marke bleiben und für Kunden genauso verlässlich funktionieren wie heute. Wenn wir größer werden und trotzdem noch wissen, wie die Leute im Team ticken, wäre das für mich ein sehr gutes Ergebnis. Und an zu wenig Schädlingen wird es vermutlich nicht scheitern.

Und wo ist Julian Emad selbst in fünf Jahren?

Im besten Fall gesund mit einer gesunden Familie – das ist für mich inzwischen die wichtigste Kennzahl. Unternehmerisch wünsche ich mir, dass McKill weiter stark dasteht und ich parallel weitere Unternehmen mit aufbauen durfte. Ich merke, dass mir gerade die frühe Phase unglaublich viel gibt: aus einer Idee ein Geschäftsmodell, aus einem Logo eine Marke und aus einzelnen Menschen ein Team zu machen. Mit McKlean erlebe ich gerade, dass ich diesen Teil meiner Erfahrung auch in einer anderen Branche sinnvoll einbringen kann. Das heißt aber nicht, dass McKill für mich erledigt wäre – im Gegenteil. McKill ist mein unternehmerisches Zuhause und wird es bleiben.

Was motiviert den Menschen Julian Emad?

Ganz vorne steht meine Familie. Meine Frau Nazira und unsere Zwillinge Nora und Kian erden mich komplett und sind gleichzeitig mein größter Antrieb. Ich möchte ihnen Sicherheit geben, aber vor allem Zeit, Möglichkeiten und einen Vater, der nicht nur irgendwann erzählen kann, wie viel er gearbeitet hat. Daneben treibt mich Selbstverwirklichung an. Ich will sehen, was ich aus meinen Fähigkeiten machen kann, solange ich gesund bin und die Chance dazu habe. Und ich bin extrem dankbar für mein Umfeld – Familie, Freunde, Mitarbeiter, Geschäftspartner. Erfolg macht für mich wenig Sinn, wenn man ihn am Ende mit niemandem teilen möchte.

Was ist das Big Picture?

Freiheit – aber nicht im Instagram-Sinn von Laptop am Pool. Freiheit heißt für mich, selbst entscheiden zu können, woran ich arbeite, mit wem ich arbeite und wie ich meine Zeit verteile. Ich möchte McKill langfristig stark weiterentwickeln und parallel ausgewählte Unternehmen beim Aufbau begleiten, bei denen ich echten Mehrwert liefern kann. Keine Beteiligungen sammeln wie Fußballkarten. Lieber wenige, dafür mit Nähe und Verantwortung. Und privat ist das Big Picture ziemlich unspektakulär: Familie gesund, Freunde noch da, genug Zeit füreinander und bei allem wirtschaftlichen Erfolg nicht irgendwann der Typ geworden zu sein, über den ich heute selbst den Kopf schütteln würde.

Wie wägt man am besten zwischen Zeit mit der Familie und Zeit für das Unternehmen ab?

Der Spagat ist real, und ich würde lügen, wenn ich behaupten würde, ich hätte dafür eine perfekte Formel. Familie steht für mich über allem. Gleichzeitig weiß meine Frau Nazira, wie viel mir Unternehmertum bedeutet, und gibt mir dafür unglaublich viel Rückhalt. Das ist nicht selbstverständlich. Im Gegenzug versuche ich, die Freiheiten des Unternehmertums auch wirklich für die Familie zu nutzen: Termine so legen, dass ich bei wichtigen Momenten dabei bin, mobil arbeiten, wenn es passt, und nicht jede vermeintlich dringende Mail über das Abendessen stellen. Es geht nicht darum, jede Woche mathematisch 50:50 zu teilen. Es geht darum, dass die Menschen zu Hause dauerhaft spüren, welchen Platz sie haben – nämlich den ersten.