Wie lange kann ein Familienunternehmen wachsen?
Florian Fritsch hat aus dem Sanitätshaus seiner Familie eine wachsende Unternehmensgruppe gemacht. Er kauft Wettbewerber, modernisiert Filialen und vereinheitlicht Prozesse. Dabei stößt der Orthopädietechniker auf eine Frage, die viele Mittelständler kennen: Wie groß kann ein Familienunternehmen werden, ohne seinen ursprünglichen Charakter zu verlieren?
Von UNSEEN Redaktion
Florian Fritsch hat ein Problem, von dem viele Unternehmer träumen: Seine Firma wird langsam zu groß für ihn. Nicht zu groß im wirtschaftlichen Sinne. Im Gegenteil. Fritsch will wachsen. Er kauft Wettbewerber, übernimmt Standorte, digitalisiert Abläufe. Aus dem Sanitätshaus seiner Familie, 1980 gegründet, ist ein Unternehmen mit mehreren Standorten in drei Bundesländern geworden. Zu groß wird es in einem anderen Sinne: Ein Familienunternehmen lässt sich lange über Nähe führen. Der Chef kennt seine Mitarbeiter, weiß, wer gut mit Patienten kann und wer technisch besonders stark ist. Florian Fritsch ist Orthopädietechniker-Meister. Sein Beruf hat ihn gelehrt: hinschauen, anpassen, korrigieren. Nur lässt sich ein Unternehmen irgendwann nicht mehr auf diese Weise führen. Und Fritsch ist gerade dabei, diese Grenze zu überschreiten.
Als Fritsch 2019 Geschäftsführer des Familienunternehmens wurde, übernahm die dritte Generation. Sein Großvater Norbert hatte das Sanitätshaus 1980 gegründet, die Familie hatte es über Jahrzehnte aufgebaut. Fritsch hätte dieses Geschäft einfach weiterführen können. Stattdessen begann er, es umzubauen. Ein entscheidender Schritt kam 2022 mit der Übernahme von zwei Standorten des Sanitätshauses Guckes in Worms. Die lokale Presse schrieb später, das Unternehmen habe sich damit in seiner Größe verdoppelt. Das klingt nach einer Erfolgsmeldung. Für einen Unternehmer bedeutet eine solche Übernahme aber auch etwas anderes: Von einem Tag auf den anderen arbeiten Menschen für ihn, die er nicht eingestellt hat. Sie bringen ihre Routinen mit, ihre Beziehungen zu Patienten und Ärzten, ihre Vorstellung davon, was im Alltag funktioniert. Manche sind seit Jahren oder Jahrzehnten dabei. Das ist die komplizierte Seite des Wachstums.
Fritsch wirkt dabei nicht wie der klassische kalte Konsolidierer. Sein Anspruch ist, fair zu sein, nahbar zu bleiben und die Menschen mitzunehmen. Gerade deshalb ist sein Wachstum interessant. Denn Wachstum entwickelt seine eigene Logik. Ein zusätzlicher Standort braucht Verwaltung. Mehr Mitarbeiter brauchen Führung. Unterschiedliche IT-Systeme, Einkaufswege und Abläufe lassen sich nicht beliebig nebeneinander betreiben. Nach einer Übernahme stellt sich deshalb irgendwann eine Frage, die in keiner Pressemitteilung besonders schön klingt: Was darf bleiben – und was muss weg?
Beim jüngsten größeren Schritt lässt sich beobachten, wohin Fritsch will. 2025 kam die Orthopädische Manufaktur Stützle, kurz OMS, in Neustadt an der Weinstraße zur Gruppe. Fritsch kündigte dort unter anderem Prozessdigitalisierung und eine Modernisierung der Filiale an.
Bei genauer Betrachtung sind Sanitätshäuser ein ungewöhnliches Geschäft für jemanden, der skalieren möchte. Bei einem Maschinenbauer kann Wachstum bedeuten, eine weitere Produktionslinie aufzubauen. Bei einem Softwareunternehmen kostet der tausendste Kunde kaum mehr als der neunhundertneunundneunzigste. Bei Fritsch funktioniert das anders. Seine Kunden kommen häufig in Situationen, in denen sie verletzlich sind. Sie brauchen eine Prothese, eine Orthese, einen Rollstuhl oder ein anderes Hilfsmittel. Ein Produkt allein reicht nicht. Jemand muss zuhören und erklären. Fritsch beschreibt seine Mitarbeiter deshalb als Menschen, die sich kümmern.
Für Fritsch steckt im Wachstum auch eine persönliche Zumutung. Viele Familienunternehmen wachsen, weil ihre Eigentümer außergewöhnlich gut darin sind, sich einzumischen. Sie kennen Kunden, Produkte und Mitarbeiter. Sie treffen Entscheidungen schnell. Im Zweifel landet ein Problem beim Chef. Irgendwann muss der Unternehmer lernen, ausgerechnet jene Eigenschaft abzulegen, die ihn erfolgreich gemacht hat. Er muss loslassen. Der Orthopädietechniker Fritsch sieht unmittelbar, ob seine Arbeit funktioniert. Eine Versorgung passt oder sie passt nicht. Der Unternehmer Fritsch bekommt zunehmend Zahlen, Auswertungen und Berichte. Zwischen ihm und dem Patienten stehen Mitarbeiter, Verantwortliche, Prozesse und Systeme. Mit jedem Zukauf wird diese Distanz größer. Das ist der Moment, in dem aus einem Betrieb eine Organisation wird.
Dass Wachstum für Fritsch nicht nur bedeutet, Filialen zu sammeln, zeigt auch die andere Richtung. 2023 verschwand der Standort Heidelberg. Das Geschäft wurde auf andere Standorte verteilt. Es ist ein interessantes Wort für einen Familienunternehmer. Denn dahinter steckt das Gegenteil jener romantischen Mittelstandsvorstellung, nach der ein Familienunternehmen an Mitarbeitern und Standorten auch dann festhält, wenn es unbequem wird. Wer wachsen will, muss nicht nur kaufen können. Er muss sich auch trennen können. Genau an solchen Stellen entscheidet sich, was Fairness im Unternehmeralltag tatsächlich bedeutet. Fair zu führen heißt schließlich nicht zwangsläufig, alles zu erhalten.
Der Markt spielt einem Unternehmer mit seinen Ambitionen dabei in die Hände. Viele mittelständische Betriebe stehen vor einem Generationswechsel. Im Gesundheitshandwerk kommen Fachkräftemangel, Regulierung, Kostendruck, Digitalisierung und steigende Anforderungen an die Verwaltung hinzu. Für kleinere Inhaber stellt sich irgendwann die Frage, ob die nächste Generation übernehmen will – und falls nicht, wer es sonst tun soll. Für eine größere Gruppe liegen darin Chancen. Einkauf lässt sich bündeln, Verwaltung zentralisieren, IT gemeinsam nutzen, Investitionen lassen sich auf mehr Umsatz verteilen. Die Rechnung ist betriebswirtschaftlich plausibel. Kulturell ist sie schwieriger. Gerade die Eigenart kleiner Unternehmen ist manchmal Teil ihres Charmes: Der Chef kennt den Kunden, eine Mitarbeiterin löst ein Problem auf ihre eigene Art, Entscheidungen werden nicht nach Prozesshandbuch getroffen. Wer daraus eine Gruppe baut, muss Ordnung schaffen – und darf dabei nicht alles aufgeben, weshalb die Kunden ursprünglich gekommen sind.
Vielleicht unterscheidet genau das Florian Fritsch von den Generationen vor ihm. Sein Großvater gründete. Florian Fritsch skaliert. Das verlangt andere Fähigkeiten: nicht nur fachliche Exzellenz und Fleiß, sondern Kapitalallokation, Führung und Integration. Die Fähigkeit, ein Unternehmen zu beurteilen, bevor man es kauft. Und die Disziplin, nach dem Kauf Dinge zu verändern, obwohl Menschen an ihnen hängen. Damit verändert Wachstum zwangsläufig auch den Unternehmer. Wer wenige Mitarbeiter führt, kann jeden Konflikt selbst lösen. Wer eine größere Organisation führt, muss Regeln schaffen. Wer Unternehmen integriert, muss akzeptieren, dass nicht jede Entscheidung überall beliebt sein wird.
Irgendwann wird Florian Fritsch vermutlich einen seiner Standorte betreten und dort einem Mitarbeiter begegnen, den er noch nie gesehen hat. Für den Vorstand eines Konzerns wäre das banal. Für einen Familienunternehmer markiert es einen fundamentalen Wandel: Das Unternehmen ist größer geworden als die persönliche Reichweite seines Eigentümers. Bislang hat Fritsch gezeigt, dass er wachsen und andere Betriebe übernehmen kann. Die schwierigere Aufgabe kommt danach. Er muss aus Unternehmen, die ihre eigene Geschichte, ihre eigenen Mitarbeiter und ihre eigenen Gewohnheiten mitbringen, ein gemeinsames Unternehmen formen. Er muss standardisieren, ohne beliebig zu werden. Effizienter werden, ohne die Nähe zum Patienten zu verlieren. Als Orthopädietechniker hat Florian Fritsch gelernt, dass etwas genau passen muss, damit es funktioniert. Als Unternehmer lernt er gerade etwas anderes: Je größer die Organisation wird, desto weniger kann er sie selbst passend machen. Vielleicht ist das seine eigentliche Meisterprüfung.
3 schnelle Fragen zum Schluss
Wenn Du Florian Fritsch von 2017 mit dem Unternehmer von heute vergleichst: Welche Entscheidung hättest du damals aus Rücksicht auf einen Mitarbeiter oder einen Standort nicht getroffen, die du heute treffen würdest?
Früher habe ich Entscheidungen zu lange vor mir hergeschoben, weil ich niemanden enttäuschen wollte. Heute weiß ich: Wenn ich ein Problem aus Rücksicht liegen lasse, zahlen am Ende alle dafür, die Mitarbeiter an den anderen Standorten genauso wie die Patienten. Fair sein heißt für mich nicht mehr, alles zu erhalten, ohne es zu hinterfragen. Es heißt, ehrlich und früh zu entscheiden und die Leute dabei nicht allein zu lassen.
Nach einem Zukauf triffst du auf Mitarbeiter, die seit vielen Jahren anders arbeiten als Du. Was ist etwas, bei dem du mittlerweile sagst: „Das ist mir egal, das dürft ihr anders machen“ – und was ist etwas, bei dem du keine Kompromisse mehr akzeptierst?
Wie ein Team seinen Laden führt, wie es berät, wer welchen Arzt betreut, da rede ich nicht rein. Die Leute vor Ort kennen ihre Patienten besser als ich. Keine Kompromisse mache ich bei drei Dingen: Die Versorgung muss qualitativ passen, die Dokumentation und Abrechnung müssen sauber sein, und wir arbeiten auf einem gemeinsamen System mit gemeinsamem Einkauf. Darüber hinaus erhält jeder Standort viel Spielraum.
Viele Inhaber suchen gerade einen Nachfolger. Warum verkauft jemand sein Lebenswerk lieber an dich als an einen Investor – und was versprichst du ihnen?
Weil ich selbst Orthopädietechnik-Meister bin und weiß, was in so einem Haus steckt. Ein Investor schaut auf eine Excel-Tabelle, ich schaue auch in die Werkstatt. Ich verspreche keinem pauschal, dass alles bleibt, wie es ist, das wäre unehrlich – wir schauen uns gemeinsam an, was gut funktioniert und was sich weiterentwickeln sollte. Aber ich verspreche, dass die Mitarbeiter und der Name nicht einfach in einem Konzern verschwinden. Wer gerade über seine Nachfolge nachdenkt, kann mich einfach anrufen. Meistens hilft schon ein ehrliches Gespräch unter Kollegen, sich über die Zukunft klar zu werden.
