Was passiert, wenn die Herausforderer selbst zu Banken werden?
Neobanken sind angetreten, um die Bankenbranche auf den Kopf zu stellen. Mit wenigen Klicks, niedrigen Gebühren und ansprechenden digitalen Angeboten haben sie Millionen Kunden gezeigt, wie Banking auch funktionieren kann. Sie haben etablierte Institute unter Innovationsdruck gesetzt und Erwartungen an Geschwindigkeit, Transparenz und Nutzerfreundlichkeit neu definiert. Doch je größer die Herausforderer werden, desto weniger reicht es, nur die bessere Alternative zu sein. Nun müssen sie beweisen, dass sie auch das komplexere Geschäft traditioneller Banken beherrschen.
Von UNSEEN Redaktion
Lange war die Rollenverteilung klar: Auf der einen Seite die etablierten Geldhäuser mit Filialen, gewachsenen Kundenbeziehungen und komplexen IT-Systemen. Auf der anderen Seite die Neobanken, die mit Smartphone-Apps, schnellen Kontoeröffnungen und niedrigen Hürden antraten. Sie wollten die Bankenbranche herausfordern – und haben damit einen Teil ihres Ziels bereits erreicht.
Wie groß der Wandel ist, zeigen Zahlen aus den Jahren 2024 und 2025. Damals gab es in Europa rund 100 Neobanken mit etwa 160 Millionen Kunden. Die Zahl der Kontoneueröffnungen bei Neobanken hat sich seit 2015 bis 2025 von 2% Marktanteil auf 30% verfünfzehnfacht! Gleichzeitig gelingt den digitalen Herausforderern zunehmend das, woran viele Fintechs lange scheiterten: profitables Wachstum.
Kundenzuwachs allein reicht dafür nicht. Eine Neobank unterscheidet sich von einer klassischen Bank zunächst vor allem durch ihr Geschäftsmodell und ihre technische Infrastruktur: Sie ist meist ausschließlich digital ausgerichtet, arbeitet ohne Filialen und setzt auf eine App als zentrale Kundenschnittstelle. Das allein macht sie lange noch nicht zu einer traditionellen Vollbank. Entscheidend ist vielmehr, welche Bankgeschäfte sie selbst betreiben darf und wie sie diese finanziert.
Genau das stellt die nächste Entwicklungsstufe der Neobanken dar. Um von einem digitalen Finanzdienstleister zu einer vollwertigen Bank zu werden, müssen sie ihr Geschäftsmodell deutlich erweitern. Dazu gehört zunächst, Einlagen von Kunden aufzubauen und damit eine stabile Finanzierungsbasis zu schaffen. Gleichzeitig müssen sie Kredite vergeben und dabei Bonität, Ausfallrisiken und regulatorische Vorgaben professionell steuern. Hinzu kommen Anforderungen an Liquidität, Eigenkapital, Geldwäscheprävention und Risikomanagement.
Der entscheidende Schritt ist dabei die Erlangung einer eigenen Banklizenz – sofern die Neobank nicht bereits über eine solche verfügt. Dafür muss sie gegenüber der zuständigen Aufsichtsbehörde nachweisen, dass sie die regulatorischen Anforderungen dauerhaft erfüllen kann. Erst mit einer entsprechenden Bankzulassung kann sie die wesentlichen Bankgeschäfte in eigener Verantwortung betreiben.
Damit wandelt sich das Unternehmen von einem wachstums- und provisionsgetriebenen Anbieter zu einem Institut mit einem tragfähigen, diversifizierten Ertragsmodell, das den vollen regulatorischen und betriebswirtschaftlichen Anforderungen einer Bank gerecht wird.
Dennoch interessant: Während die digitalen Anbieter bei Neukunden deutlich an Boden gewinnen, liegen die großen Volumina weiterhin bei den traditionellen Instituten. Nach einer aktuellen McKinsey-Analyse entfallen über 80 Prozent der Einlagen in Deutschland weiterhin auf klassische Banken. Gleichzeitig ist der Marktanteil von Neobanken in den letzten Jahren beträchtlich gestiegen. Das ist ein bemerkenswerter Spagat: Die Herausforderer gewinnen den Zugang zu Kunden, während die etablierten Banken weiterhin über den Großteil des Kapitals verfügen.
Für die Branche bedeutet das einen Wandel: Die klassische Vorstellung von der Hausbank verliert an Bedeutung. Laut McKinsey arbeiten inzwischen 54 Prozent der deutschen Kunden mit mehreren Finanzinstituten zusammen; 18 Prozent haben sogar vier oder mehr Bankverbindungen. Rund 66% aller Privatkunden in Deutschland sind laut diesem Bericht bereit, Produkte und Dienstleistungen vollständig digital abzuschließen. In der Altersgruppe der 18- bis 34-Jährigen wechselten innerhalb eines Jahres neun Prozent ihre Hauptbankverbindung.
Damit konkurrieren Banken nicht mehr zwingend um die gesamte Kundenbeziehung. Sie konkurrieren um einzelne Momente: das Girokonto, die Kreditkarte, den ETF-Sparplan, den Konsumentenkredit oder die Baufinanzierung. Für Neobanken ist das Chance und Risiko zugleich. Sie können einzelne Produkte sehr effizient anbieten. Doch je mehr Kunden mehrere Anbieter parallel nutzen, desto schwieriger wird es, aus einem Produkt eine dauerhafte Beziehung zu machen.
Die eigentliche Herausforderung könnte sogar außerhalb der klassischen Bankenbranche liegen. McKinsey erwartet, dass bis 2030 bis zu 15 Milliarden Euro, beziehungsweise 15 Prozent der Erträge im deutschen Retail Banking, aus sogenannten Embedded-Finance-Angeboten stammen könnten. Finanzierungen oder Kredite werden dann direkt dort angeboten, wo der Kauf stattfindet – etwa bei Autofinanzierungen. Das verschiebt die Macht über den Kundenkontakt. Wer die Schnittstelle kontrolliert, muss nicht zwangsläufig selbst die Bank sein. Die Bank kann im Hintergrund zum Infrastrukturanbieter werden.
Der Wettbewerb der Zukunft könnte deshalb weniger zwischen Neobanken und traditionellen Banken stattfinden. Entscheidend wird vielmehr sein, wer die Kundenschnittstelle besitzt, wer Finanzprodukte am einfachsten in den Alltag integriert und wer daraus dauerhaft profitable Geschäftsmodelle entwickelt. Die Herausforderer werden damit selbst Teil des Systems, das sie einst verändern wollten.
